風險與危機

四評富士康事件之二

2010年6月20 星島日報《信懷南專欄》﹐6月23 日上網

懷南預告﹕掌門人7月下山雲遊﹐出門不帶電腦﹐星期天星島日報的《信懷南專欄》提早交稿﹐照登。7/11﹐7/18 專欄上網要延後到7 月底。星期天掏銀子買份星島日報先睹為快的機會來了。避免各位又猜掌門人再遭毒手﹐特此儘早預告﹐以免擔心。七月中旬網上雖沒有新文章可看﹐但溫故而知新不行嗎﹖


        漢宣帝劉詢的老婆是權臣霍光的女兒﹐能當上皇后﹐也是她老爸老媽強迫劉詢中獎的結果。劉詢不是一個沒良心的男人﹐他原來的皇后是他沒幹皇帝前的妻子﹐也是「故劍情深」故事的女主角。「故劍」被取代後﹐新皇后驕奢無德﹐朝上百官沒人敢惹她﹐個個敢怒而不敢言。有個名叫徐福的官員﹐卻敢上書皇帝請求制裁皇后﹐但漢宣帝不聽。後來皇后的惡行劣跡太多了﹐奏請制裁她的人也越來越多﹐等到霍光翹了辮子﹐外戚勢微﹐漢宣帝才敢將皇后賜死﹐並封賞奏請制裁她的人。人人有獎的名單中﹐唯獨漏掉首先發難的徐福。因此在班固寫的《漢書霍光傳》裡﹐他提到一個「曲突徙薪」的故事﹕

        有一家人房子的煙囪是直的﹐煙囪底下又放了很多乾柴。有個客人對這家的主人建議說﹕把煙囪改成彎的吧﹐把乾柴也移開。主人不聽。後來煙囪果然起火﹐乾柴燒了起來﹐鄰人趕來救火﹐還有人受了傷。火被撲滅後﹐主人謝趕來救火的人﹐但反而忘了謝最先告訴他要改煙囪和搬乾柴的那個人。

        曲突徙薪的故事﹐點出了管理上的一個問題﹐那就是「風險評估」往往被忽視﹐大家重視的是「危機處理」。為什麼會這樣呢﹖原因之一是在目前這種贏家通吃的社會(The Winner-Take-All Society)﹐「絕對的表現」(absolute performance)有罩不住「相對的表現」(relative performance) 的趨勢。最簡單的例子是剛打完的 NBA 冠軍賽。洛杉磯和波士頓要惡戰七場才能決勝負﹐不管誰勝誰負﹐冠軍隊和亞軍隊的實力(絕對表現)相差無多。但冠軍隊的獎金卻會比亞軍隊多很多﹐將來人們也只會記得誰是冠軍而不會記得誰是亞軍﹐這就是兩隊在相對表現上有極大的差距。這也是為什麼當房子沒起火的時候﹐沒人想到房子設計師的重要﹐但當房子著火的時候﹐所有的焦點﹐都集中到消防人員的英勇事跡上去了。

        曲突徙薪的建議者懂得風險評估﹐而救火的鄰人卻懂得危機處理。在這次富士康員工跳樓事件中﹐我們看到的幾乎全是有關危機處理的新聞﹐「星期一早上四分衛」(Monday morning quarterback) 紛紛冒了出來。我看過一張照片﹐一個年輕人拿著一塊橫布條﹐要郭台銘給一百萬元的獎金﹐因為他知道怎麼叫跳樓的不跳。如果這是趁火打劫﹐此人其心可誅﹔如果是想發財想瘋了﹐此人其心可憫﹔但如果是開玩笑﹐那此人品味就有問題了。 如果你是富士康的老闆﹐OK﹐就算我是富士康的老闆﹐你認為情形會怎樣呢﹖

        第一﹐富士康的規模絕對不會像郭台銘做老闆那麼大。 第二﹐如果有人想不開要跳樓﹐我能怎樣﹖整天「握著他的手」嗎﹖(hold-hand 在管理學上有特殊的意義)。

        但郭台銘和富士康犯了兩個管理上的大錯誤﹐這兩個大錯誤如果不糾正過來﹐這些日子所有危機處理的努力全是白費功夫。

        第一個錯誤是同樣的工作地點﹐怎麼可以容許半年內有 十幾個人自殺﹖但這個責任不應該由郭台銘來負﹐因為鴻海其他的廠並沒有發生同樣的事情。

        第二個錯誤是富士康的公司文化﹐給人只重視生產 (production) 不重視人(people) 的認知 (perception)。在古典的經理人分類 (Managerial Grid) 裡﹐這是典型的 (9,1) 型。認知是主觀的印象﹐不一定公平和正確﹐但如果我是鴻海的老闆﹐或其他的人是鴻海的老闆﹐媒體對待我們的認知恐怕不會和郭老闆一樣。郭台銘絕不是一個壞人﹐心腸也滿軟﹐只是他給人的印象和觀感是「鐵腕作風」(我這話到了別人的部落格就變成了「高壓管控」)﹐鐵腕作風在某種程度上對郭的事業發展是有利的﹐但遇到富士康事件﹐就變成了包袱和重擔了。水能載舟﹐也能覆舟﹐就是這個道理。這種印象和觀感﹐是郭台銘自己多年營造出來的。或禍或福﹐或利或弊﹐或喜或憂﹐郭老闆都得概括承受。

        我用曲突徙薪的老故事﹐是想告訴海峽兩岸的管理人﹐風險評估比危機處理重要。大雨天該不該開車﹐開車有沒有保險是風險評估。路滑遇險踩煞車和打電話找保險公司是危機處理。風險能避免就不需危機處理﹐這個教訓﹐幾千年前我們的老祖宗就已經告訴我們了。

懷南補記﹕天下的事情也的確很絕。我知道我遲早要談鴻海和郭台銘的事﹐只是不知道什麼是最好的時機罷了。我評論人的原則很簡單﹕歹話在當事人生前說﹐死後只說好話。理由也很簡單﹕等人家都不能開口了再指東道西算什麼好漢﹖要批評人就要在人家還活著可以反駁的時候批評。

        如果不是富士康 13 跳﹐如果不是星島日報總編輯第一時間建議專訪我﹐要不是他們願意不惜篇幅報導﹐我想我也不會主動發表什麼意見。既然話匣子打開了﹐不講清楚也不行。這一篇《風險與危機》﹐下星期的《法家與顧問》和再下星期的《血汗工廠與壓力鍋》﹐連著三星期﹐全是討論專訪中未能暢所欲言有關管理的議題。專訪是給外行看熱鬧看的﹐這三篇 Trilogy 是寫給內行看門道看的。掌門人文章﹐老少咸宜﹐雅俗共賞﹐信不信由你﹐就看今朝。