我替郭老闆訓練員工有個特別的專案名稱﹐名稱是啥﹖誰取的﹖不記得了。做法是從幾個 divisions 中挑選菁英份子來上信老師的課。教材由信老師自己準備。我那時候在台灣的管理界是個橫空出世﹐來路不明的人物﹐寫了上百萬字的管理文章﹐每月介紹一本最新的英文管理書籍﹐其中包括《呆伯原則﹐The Dilbert Principle》 這本異類的管理書。此書後來在台灣出版時把「呆伯」翻譯成「呆伯特」強調 T 字發音就是外行了。
有次《經理文摘 》為了慶祝創刊多少年舉辦一系列的管理專題演講會﹐請了五位來賓﹐每位負責一天的主講。五位主講中﹐除我之外全是有頭有臉的大咖﹕有高雄銀行的董事長､台灣 Intel 的總經理､台灣 McKinsey Co. 的負責人､政大商學院院長﹐後來的校長和教育部長吳思華。事後聽說我的那場聽眾最多﹐想來和不少人好奇想看看信懷南是何方神聖有關。我提這些倒不是想吹牛﹐是想說明我是抱著很大的信心和壯志去鴻海﹐我對郭老闆想把鴻還打造成一個他可以交棒而繼續成長的願景深信不疑。我認為一個公司要基業長青﹐堅強的中上級幹部是骨幹﹐而公司文化是最重要的因素。我當時對郭老闆要學習英特爾和惠普的公司文化的目的在此深信不疑。
我聚我畢生功力為鴻海打造了兩個金字塔圖表。第一個金字塔有七層﹐是我對公司文化發展的漸進圖。最下一層是把事情做對﹐這叫「效率」。上去是做對的事﹐這叫「效果」。再上去是把事情做得更好﹐這叫「改進」。然後叫「精簡」﹐不該做的事不做。接著是見賢思齊﹐這叫「模仿」﹐學習英特爾或惠普文化是這層。再上一層是做沒有人做過的事﹐這叫做「與眾不同」。金字塔的頂尖一層是做看起來不可能的事﹐公司到此就算是「登峰造極」了。如果把這七層公司文化轉型的過程由下往上歸納﹐最下是「工具」､其上是「方法」､在上是「文化」､最後要靠「機遇」。
如果說上一個由下往上演進的七層金字塔是針對公司文化而設計﹐另一個由上往下導入的五層金字塔則是我所謂的《十個 P 的秘訣》。最上一層﹐金字塔的頂端是「哲學與原則」 (Philosophy & Principles)。第二層是「政策與計劃」 ( Policies & Programs)。第三層是「流程與作業」 (Procedures & Processes)。倒數第二層是「運作與專案」(Practices & Projects)。最下一層是「利潤與目的」 (Profits & Purposes)。換句話說﹐只要上面四層做到了﹐公司的利潤和目的就會水到渠成。
但從我進鴻海第一天開始就感覺到有點水土不服。郭台銘的管理風格﹐從他強調「管理」應該改為「管控」開始﹐有幾件事充分表現出他的霸道﹕
有一次他給全體員工訓話﹐他在台上聲色俱厲問有任何人認為他的工作能不會被大陸員工替代的﹐現在就站起來。我回頭一看﹐靜悄悄的就是沒一個人站起來。後來我上課時問學員你們為什麼不一「站」成名﹖並教他們怎麼回答郭的挑戰。
有一次大概是過舊曆年前﹐惠普要鴻海交一個新的模具設計﹐模具設計是鴻海看家本領。郭老闆要一個工程師趕工出貨﹐工程師說有困難﹐郭老闆說我替你加人。我一時興起半開玩笑說﹕一個女人懷胎九月生小孩﹐你不能叫九個女人同時懷胎一個月把小孩生下來。我講這話﹐當然是在幫工程師說話﹐過年嘛﹐但郭老闆不管﹐最後郭老闆那套也許真能讓九個女人懷胎一個月生小孩也說不定。
但讓我最不解的是我去昆山的飛機票居然要郭董批才能買。星期天要不要上課也要等郭董交待昆山台幹帶信老師去蘇州玩才決定不上課。這麼大的一個公司的 Division 主管居然連這種小事都不能作主﹐除非有什麼我不知道的內情和公司裡在玩什麼政治遊戲﹐我認為簡直是不可思議。不過我知道郭老闆的管理哲學和信老師的基本不同﹐他認為我上課的重點應該是教他員工用工具和方法﹐他認為公司最重要的是利潤﹐這都是我那兩個金字塔的最下層。中外的大公司都有政治﹐信老師不是昨天才投胎的當然知道﹐但鴻海的公司文化顯然不是長期受美式人文教育熏陶﹐又是直升機下來的信老師能適應的。信懷南仗筆江湖﹐千里獨行﹐不屑迎上凌下﹐此乃老師而非顧問的做法﹐在政治遊戲中註定是輸家無疑。