有告來者系列之六

地鐵琴聲的故事﹕價值

2020 年07月26 日星島日報《信懷南專欄》﹐ 07月29 日上網

懷南前記﹕

        這個故事原不在我《有告來者故事系列》的寫作計劃之內﹐是最近收到朋友轉來的一 段視頻。我覺得這段視頻和我的親身經驗和感受有關﹐於是臨時決定插隊加了一篇﹐ 也許我的親身經歷和看法可以發揮一點「有告來者」的鼓勵作用和參考價值。

       由於專欄上報受限於 1500 字﹐文章中 提到的中年失業那一段不能詳細交待。這件改變我一生的事我從沒有在我的專欄中好 好談過﹐理由很簡單﹕我的專欄父母看不到、太太不看、兒女看不懂、我的性格向來 標榜「鳥入雲無際﹐魚行水自流」﹐事情過去了就過去了﹐沒什麼一定要說清楚講明 白的必要。

       但從另一個角度看﹐我的人生旅程現 在已經走到再不了結﹐以後就可能沒機會了結的階段了。曾經發生在我身上重要的事﹐ 趁我還記得﹐也有能力忠實地﹐不帶情緒地檢討我在這些事件上學到什麼教訓﹐這樣 做也算是對自己和對歷史的一個交待 (closure)。 上我網站看我文章的人應該是我最忠 實的 讀友﹐你們有資格接受我特殊的待遇﹐這是為什麼同樣的一篇文章﹐你們在我網站上 看到的字數比報紙上看到的多出兩倍。我把這段歷史在塵封了34 年後才寫出來﹐算是 給有緣的來者﹐和上網看我文章忠實的讀友一個意外的禮物。我用藍顏色的字體來代 表這部份是報上沒有的。     懷南 2020 七月新冠肺炎禁足時期﹐閑來無事﹐是為記。


        那是一個寒冷的星期五早上﹐在華府郎方廣場(L'Enfant Plaza) 一個街邊音樂 家用小提琴拉出優美的曲子﹕有巴哈、修伯特、墨西哥作曲家彭賽 (Manuel Ponce)、法國作曲家馬斯耐 (Jules Massenet) 的作品。那時是早上 8 點多鐘﹐進 入廣場通道去坐地鐵上班的人很多﹐人潮流動﹐很少人注意到這個中年的街邊 音樂家。三分鐘後一個人停了幾秒鐘﹐然後走開了。四分鐘後一個女人給了一 塊錢。另外還有一個人本來想停下來但看了一下手錶﹐也就決定不停留了。倒 是有一個三歲的小男孩對這個街邊音樂家有興趣﹐和他媽媽拉拉扯扯不想走﹐ 當他媽媽拉著他離開的時候﹐他還頻頻回頭看這個拉小提琴的中年人。

        在這個街邊音樂家拉琴的45 分鐘內﹐一共有 1097 個人從這個人身邊經過﹐其中有 7 個人停下來聽了一分鐘﹐27 個人共給了32 塊錢﹐沒有一個人鼓掌﹐最後也只有一個人 認出了這位中年的街邊小提琴手。

        原來這位小提琴手的名字叫 Joshua Bell﹐是當今全世界最有名的小提琴演奏 家之一。他那天用的小提琴是 1713 年意大利史特拉迪瓦帝家族的產品﹐價值 350 萬美金。兩天前他才在波士頓歌劇院開過演奏會﹐最低的門票 100 元美金﹐ 座無虛席﹐一票難求。

        其實這整件事是《華盛頓郵報》策劃的一項試驗﹐想知道在不適當的環境下﹐ 人們是不是有耐心停下來欣賞美好的東西﹐同樣的在一個不適宜的場合是不是 也會發現人才﹖《華盛頓郵報》的結論是我們常常讓美好的東西在我們擦身而 過的時候給錯過了。我對這個結論當然不會有異議﹐但它並沒有道出這個故事 背後真正涵意和我們應該懂得並接受的道理。

        很多年前我為台灣管理雜誌介紹管理新書的時候﹐和有次在台大校友會「杜 鵑花之夜」主講時﹐我都提到過像美國這種資本制度下﹐「贏家通吃」是必然現 象。贏家通吃的特色是「絕對的價值」敵不過「相對的價值」。 「絕對的價 值」是一個人或一件物的主觀價值不會受外在客觀環境的改變而改變﹐而「相 對的價值」則是會改變的。最明顯的例子像超級杯足球賽﹐NBA 錦標賽﹐奧運 100 公尺賽跑﹐亞軍和冠軍的成績相差極微﹐兩者的「絕對價值」幾乎一樣﹐ 但所有的光環都照在冠軍的頭上而亞軍黯然無光﹐為什麼﹖因為亞軍相對的價 值不能和冠軍比。這種現象在商業世界裡更為明顯﹕正副主管的薪水﹐飛機頭 等艙和經濟艙的旅客同時到達目的地﹐但價格有天淵有別。如果我們不明瞭這個 贏家通吃﹐成者為王﹐敗者為寇的現實﹐我們會迷失在這看似不公的世界裡。

        1986年我在事業巔峰時意外地被 Safeway 解僱。那是一個星期一的早上﹐我們 剛從溫哥華看完世界博覽會回家。進辦公室後不久老闆「獨臂客」哭喪著臉進 來通知我被解僱的消息。我當時只問他一個問題﹕「你決定解僱人的標準是什麼﹖」 「獨臂客」沒想到我會有此一問﹐停了一下說﹕「我要保護我的項目(project)。」

       在這裡我要把這段歷史好好交待一 下﹕

       Safeway 曾經是美國第二大的超市﹐創 辦人之一是 Charles Merrill﹐此人也是 Merrill Lynch 的創辦人。接手 Charles Merrill 管理 Safeway 的是他的女婿 Robert Magowan。 到了1986 年﹐ Safeway 的 CEO Peter Magowan 是Robert Magowan 的兒子。Peter Magowan 頗有大志﹐他找來世界級的管理顧 問公司 McKinsey & Company 對 Safeway IT (資訊技術)部門全面體檢。體檢的結論是向 外招募人才從新設計 Safeway 的電腦資訊系統。同時將 McKinsey 負責這項報告的顧問 挖角到 Safeway 做 IT 部門的副總。於是這個副總找來他的人「獨臂客」成立一個非常 唬人名字叫「核心系統開發團隊」(The Core Systems Development Team)。團隊分5 部 份﹐分別負責設計和導入「In Store Systems」、「Order Entry Systems」、「Accounting Systems」、「Logistics Systems」、「Technology & Database」。

       這個團隊的 Director 叫 Dick。聽說他的 一隻手臂是在韓戰時被打斷的。Dick 除了負責 In Store Systems 那部份用的是舊人外﹐ 其他四個核心隊員都是由「獵頭者」從外面招募來的。我是四人之一﹐負責 Logistics Systems 包括 Production Planning, Inventory Control, Transportation (從供應商到物 流中心), Traffic (物流中心到銷售店) 和Warehouse 系統。算是 Safeway 整體資訊系統的 後勤支援作業。

       1986 年我走馬上任Safeway 大概一年 左右﹐信丫頭誕生。在進 Safeway 前﹐我在美國僅次於 AMWAY 第二大的直銷公司 SHAKLEE 工作了 9 年。 SHAKLEE 是把我從「陌地生」僱到加州的公司﹐她的 Logistics 系統很多是我設計和維護的。SHAKLEE 的福利很好﹐我一年四個星期的假期﹐ 每月 50 塊錢按成本算的免費公司產品﹐舊金山漂亮的辦公大樓裡有健身房和跑道﹐桔 子水﹐ 維他命免費供應給員工﹐對外營業的餐廳用餐有折扣。從私人辦公室的落地窗望出去 可以看到金 門大橋﹐天氣好的時候﹐大橋後面山上蜿蜒而行的汽車都看得見。「獵頭者」來電話 的時候我們的部門正好改組。我的同事調升為我的上司﹐他原先的業務和部下分了一 部份到我的團隊。回頭來看﹐我當時犯下幾個相當大的錯誤值得來者警惕﹕

       第一﹐沒有自知之明﹐落入《彼得定 律》的陷阱。我的英文做技術人員綽綽有餘﹐做管理階層有所不足。這個不足可以用 會搞人際關係﹐會拍馬屁﹐會玩公司遊戲來彌補。我這方面不及格。

       第二﹐過份高傲不懂謙虛。同事陞官 變成自己的上司自然有其原因。我和新老闆同事期間關係很好﹐不然他也不會把原屬 於他的部份業務分給我。我對我負責的系統比誰都熟悉﹐如果安份點﹐我在工作上駕 輕就熟勝任愉快應該沒有問題。在經濟上我也沒有非跳槽的必要﹐盲目不服氣是無知 的驕傲。

       最後﹐我多年後才明白我當年不明白 的一個道理﹕如果我的能力真的行﹐那我在自己現有公司的職位上也會步步昇遷。如 果我的能力真的不行﹐也不可能有找到其他工作的機會。我當時才 46 歲﹐入行以來一 帆風順﹐幹的又是正在當紅的行業。跳槽換工作是漲薪水的捷徑﹐哪懂得貪婪和虛榮 心其實是坑人的陷阱﹖於是被「獵頭者」花言巧語一煽動﹐心想能為像 Safeway 那樣 的公司重建新系統乃難得的機會﹐於是出乎 SHAKLEE 同事們的意外﹐跳槽到公司文化 完全不同的 Safeway 。

        到了 Safeway 後發現一個奇怪而尷尬的現象﹕我們五個「核心系統開發團隊」的核心 隊員﹐除我之外﹐四個人的頭銜都是「部門經理」但卻是沒有下屬。我辦 公室的大小和桌子型式和其他四人一樣﹐但我的頭銜卻是「資深系統分析師」或「資 深專案經理」不記得了。如果你是 Safeway 的部門經理和舊人你會怎麼看我們這個團 隊﹖你一定會想﹕蝦米代雞(什麼玩意)﹖這不是擺明了沒把我們放在眼裡﹖不但從外面 請來傭兵﹐並且頭銜都是部門經理﹐哪將來現有的部門經理怎麼處置呢﹖在這種情況 下﹐整個 Safeway 的 IT 部門都在看我們出醜。

       不幸的是我們團隊的頭頭「獨臂客」 武功平平﹐我們整天除了走訪各地 Safeway 分部與物流中心和倉庫蒐集作業資料 外﹐就是「從新發明輪胎」﹐拿著 McKinsey 的原始報告修改。我被這種兜圈子式的工 作模式搞得非常煩燥不耐﹐有天在團隊開會的時候我突然問「獨臂客」“Dick, do we really know what we are doing?”這一驚天一問搞得「獨臂客」很下不了台﹐這是不是埋 下後來「獨臂客」請我走路的殺機永遠沒人知道﹐但回頭來看﹐我那天犯了三個自殺 式的錯誤﹕

       第一﹐同樣的話可以用比較溫和的語 氣換個方式問。

       第二﹐同樣的話可以在私下問而不是 當團隊隊友在場時問。

       第三﹐應該先找到工作有後路時再問。

       千金難買早知道﹐不經一事﹐不長一 智﹐信大「瞎」與眾不同精彩的後半生﹐那天的那問很可能是所謂的 Defined Moment。

       1986 年﹐美國華府為基地的一個猶太 人名字叫哈福特( Herbert Haft)。此人靠 Dart Drug﹐Crown Books﹐Trak Auto 等以打折扣為號召的廉價商店發財。他和他大兒子常常用以小吃大的方式敲詐 (greenmail) 威脅收購其他公司惡名在外。1986 年他曾經對他的母校喬治華盛頓大學的 一群校友說﹕「我事業成功的最大因素是我敢大舉借錢。你如果欠人好幾千塊錢﹐你 可能晚上睡不著覺。但如果你欠人好幾百萬塊錢﹐睡不著覺的是借錢給你的人。我實 在沒理由變成兩邊都擔心的人。」同年(1986) 他看中不知道比他家族企業大多少倍的 Safeway﹐揚言要收購。由於哈福特毫無經營超商的經驗﹐來者不善﹐惡意收購的意圖 不言而喻﹐路人皆知。

        Safeway 的 CEO Peter Magowan 是Safeway 創辦人女婿﹐也做過 Safeway CEO Robert Magowan 的兒子。為了不願做敗家子﹐於是找來有名的買賣公司專家 KKR 集團 (Kohlberg, Kravis, Roberts & Co) 將Safeway 買下轉換為私人公司﹐寧願讓哈福特敲了一 大筆錢走路。後來哈福特家族鬧肥皂劇式的內訌﹕大兒子和母親對抗二兒子和父親﹐ 法院彼此互相告來告去﹐最後家族企業崩盤。這些當然都是我多年後來才知道的內幕﹐ 當年身在所謂「完美風暴」(perfect storm) 圈中成為犧牲品而不自知。

       KKR 和Safeway 高層拿下 Safeway 後﹐ 為了還債﹐於是對外大買資產﹐對內計劃大砍人事。我們那個「核心系統開發團隊」 本來就不是什麼非有不可的「奢侈品」﹐團隊五大塊中﹐我那一塊在「獨臂客」心目 中並非最重要的﹐這是為什麼他回答我的問題時會說﹕「我要保護我的項目」的原因。 這些內幕我當年毫無警覺﹐不然也不會興緻勃勃地帶著老婆兒子去溫哥華看世博。由 於 Safeway 裁員的做法太不近情理﹐後來被這批被請走路的員工集體告到法院﹐ Safeway 輸了官司﹐賠錢了事。我因為在 Safeway 只有一年左右的經歷﹐大概拿了一兩千元可憐的遣散費。

        後來在一次家庭聚會中我罕見的做了一個見證。我說﹕「在我被解僱的前一天和後一 天﹐我不覺得我的價值有任何不同﹐但我的收入變成了零﹐從客觀的標準看﹐我的價 值變成像斷崖似的下降。」這麼多年過去了﹐當晚在座的人中有一位還兩次提到我那 段話﹐當時我哪有什麼「絕對的價值」和「相對的價值」的知識﹖但在我46 歲的 中年就就有了別人看我的價值並不能影響我看我的價值的自信。 也就是這種自信﹐讓 我挺過了我的下半生沒有變成一個消極自憐的人。

        回首來時路的艱辛﹐有如天寒飲冰水點滴在心頭。但在「挺過來了」的過程中﹐我學 會了一個人的自信不是來自要證明自己比別人強的驕傲﹐而是來自接受自己並不比別 人強而不自卑的坦然。如果說成功是機會加上努力﹐努力可以操之在我﹐機會卻不能。 世界一流的小提琴家在街頭演奏﹐45 分鐘雖然只賺了 32 塊錢但他仍然是世界一 流。最近10 年我在股票市場上鹹魚翻身﹐有一月淨賺 10 萬美金的記錄。不是 我善於理財的長程絕對價值增加了﹐是膽子大碰到運氣奇好的短程相對價值偶爾也高 昇。「衛青不敗由天幸﹐李廣無功緣數奇」﹐人的價值豈能用成敗來定論﹖

        《地鐵琴聲》故事告訴我們絕對的價值和相對的價值有別的現實。但命運是個 欺軟怕硬的傢伙﹐機會是錦上添花的勢利鬼﹐人要自信﹐不以物喜﹐不以己悲﹐天無 絕人之路﹐屬於你的「利基」(niche) 終會來到的。

       對我來說﹐我想起我兒子曾經對我一 生說過一句話﹕

       "What A Strange Long Trip It's Been ...."